Бизнес идеи и стартапы

terafirrma.ru

Заигрались

Заигрались

С высоты двух прошедших лет история запуска интернет-магазина http://www.toyzez.ru/ кажется самим создателям до неприличия банальной. После рождения сына Гриши Константин и Елена, как все заботливые мамы и папы, втянулись в родительское потребление. С тягостным чувством, что российский рынок детских товаров испытывает дефицит качества, но тем не менее ощущая острое чувство симпатии к отдельным брендам, они решили поиграть в предпринимателей и открыть магазин детских игрушек.

Первые ошибки

Концепция

Ты работаешь в деловой журналистике, изучаешь передовой опыт самых разных компаний. Новые бизнес-тренды, яркие идеи. Общение с игроками высшей лиги зовет на подвиги. Как результат: участие в запуске геосоциальной сети, победа с собственным стартапом в конкурсе «Фонда Бортника». Однако путь от идеи до рынка оказался совсем не похожим на истории успеха, рассказываемые победителями. Тогда мы с женой, оба журналисты, решили, что логично было бы сделать ставку на наши профессиональные медиа-компетенции. Правда, в мире медиа меня давно смущает как минимум одно – способ зарабатывания денег. Он всегда казался мне избыточным, потому что в нем целых три участника: медиа, рекламодатель и аудитория. Продукт ты продаешь читателю, а деньги берешь у рекламодателя. Не очень логичный треугольник. Хотелось, чтобы товарно-денежные отношения были простые и возникали сразу. У Лены тогда был собственный контентный проект – сообщество и блог для деловых мам «Мамы на работе». Развивался он медленно, и как монетизировать его в такой ситуации, было не очень понятно. Для заработка на рекламе размера аудитории не хватало и мы решили прикрутить к блогу товарную площадку, в конце концов, каждая продажа – это деньги сразу, а не когда рекламодатель сочтет тебя достойным. Это потом мы поняли, что связка медиа и ритейла не работает, какой бы привлекательной ни казалась эта идея. У медийного трафика очень плохая конверсия в покупки. Позднее мы неоднократно получали подтверждения этому от разных проектов. Возможно, дело в разных «паттернах поведения» при решении информационных и потребительских задач. А может, все гораздо проще: средняя длительность пребывания пользователя на сайте короткая. Типичный вариант – и для блогов, и для интернет-магазинов – порядка двух минут. За это время посетитель или просмотрит пару новостей, или пару товаров. Попросишь сделать его и то, и другое – потерпишь фиаско. В один момент мы сказали себе: «К черту идеи! Нужна палатка с шаурмой!» и решили серьезно заняться именно ритейл-площадкой. В этот момент мы отвязали ее от блога и запустили свой интернет-магазин.

Сайт

Первая версия нашего сайта просуществовала дней пять. Это были 50 статических html-страниц – по количеству товаров, которые я сверстал вручную и связал ссылками. Бессмысленный труд, но я просто не знал, «как правильно». Я знал, что на рынке есть много «движков» интернет-магазинов, но не знал, какой выбрать, и, мало того, даже не знал, как выбирать. Это «незнание» впоследствии будет преследовать нас постоянно. И, честно говоря, станет серьезным тормозящим фактором. Конечно, решение проблемы незнания – увлекательная штука, но она ворует время. А время для стартапа – самый дорогой ресурс. Это на наемной работе мы учимся за деньги работодателя, здесь ты учишься за свои. Тем не менее, моим девизом на первые полгода работы стала цитата из великих 37signals: «Чтобы сделать что-то хорошо, для начала надо не бояться сделать это плохо». Я попробовал приспособить для наших задач WordPress, размещал магазин на SaaS-сервисе и наконец – после трепетного изучения (я понимал, что этот выбор определит наши проблемы и комфортность работы на несколько лет вперед) – купил «коробочный» движок. Стоил он 6 тысяч рублей. Друг нарисовал нам дизайн, «френды» из ЖЖ «натянули» дизайн на движок. В итоге создание сайта обошлось нам где-то в 30 000 рублей.

Первая модель: бутик

Иронизируя, мы называли свой интернет-магазин бутиком, сравнивая себя с байерами на рынке одежды. Мы выбирали на западном рынке клевые бренды, которые не встречался в России, и хотели создать уникальную «коллекцию» — ассортиментом это поначалу сложно было назвать. Когда магазин открылся, в нем было чуть больше 100 позиций. Мы хотели быть антитезой к массовому рынку, к тому непритязательному выбору, который предлагали другие магазины детских товаров.

Торговцами мы были неопытными и на первом этапе снова прибегли к нашим «профессиональным компетенциям». Что мы умеем делать хорошо? Рассказывать истории – это важная часть журналистской работы. Так мы решили, что делаем «магазин разговорного жанра». Нещадно эксплуатируя сына Гришу, мы тестировали на нем новинки, фотографировали и выкладывали отчеты. Подготовка каждого репорта отнимала уйму времени: нужно было провести фотосессию, обработать фотографии, написать интересный тест, выложить материал на сайт. Возможно, именно наличие качественного контента помогло нам на первом этапе становления. За нас охотно зацепились СМИ, мы получили публикации, которым может позавидовать любой начинающий проект. Про нас и наши игрушки написали Seasons, Forbes, «Ведомости», Lenta.ru. Но в какой-то момент мы поняли, что все, чем мы занимаемся – это «ручная работа», нам были нужны «индустриальные практики». Мы путали бизнес-модели. Быть «бутиком» можно тогда, когда торгуешь дорогими вещами с большой маржой. Если же у тебя игрушка стоит 500 рублей, а маржа – 30%, то нужен конвейер. Мы не были похожи на конвейер. Тогда мы стали изучат ассортимент российских поставщиков – тех самых, которые формируют так нелюбимый нами поначалу «массовый рынок». И, как ни странно, нашли там много интересного. Поиграть в массовый рынок – была на первый взгляд логичная мысль. Но, как выяснилось впоследствии, не совсем.

Вторая модель – масс-маркет

Продвижение

Переставать изобретать велосипед и встраиваться в существующую инфраструктуру рынка было поначалу удивительно комфортно. Сертификаты на продукцию, оперативное восполнение товарных запасов и даже порой бесплатная доставка заказанной партии. Нужно было лишь научиться продавать. Я ходил на все семинары и лекции по продвижению в интернете, мой ЖЖ превратился в настоящую консультационную панель по SEO и контекстной рекламе. Удивительно, но мы практически сразу достигли успеха в поисковой оптимизации – ряд важных для нас запросов вышел в топ. На освоение контекстной рекламы ушло больше времени. Однако результаты потрясали красотой идеи: потратил несколько часов на подготовку кампании, запустил, и вот она несет тебе целевой трафик. С понятной стоимостью, объемом и даже показателем конверсии. Это и были те самые «индустриальные инструменты», которых нам не хватало. Ты можешь потратить день на один красочный «репорт», или настроить рекламную кампанию, которая обеспечит системный поток целевого трафика. То же самое с товаром: либо ты выставляешь в магазине «бутиковые» вещи, либо садишься на «индустриальную модель»: работу с профессиональными поставщиками. Наша красивая модель с бутиком и «магазином разговорного жанра» трещала по всем швам. Встал вопрос, на что ты тратишь время, если у тебя его мало? Так для нашего магазина заработали индустриальные практики в формировании ассортимента и продвижении. Как результат, за полгода посещаемость выросла с 300 до 1000 посетителей в день.

Свой офис

В какой-то момент коробки перестали помещаться в нашу квартиру (в подъезде стояла украденная из супермаркета тележка, я подгонял машину к подъезду, загружал тележку коробками, завозил ее в лифт…), мы сняли офис. Мы трепетно относились к соотношению доходы/расходы и, конечно, боялись тратить. Как же так: мы будем платить 20 000 рублей за аренду офиса? А вдруг мы их не заработаем? Но со временем понимаешь, что все не так страшно. В конце концов, это всего двадцать тысяч рублей. Но все же к мысли «чтобы заработать, надо сначала потратить» еще требовалось привыкнуть. В офис мы перевезли не только коробки, но и часть икеевской мебели из квартиры, получилось уютно. Так началась наша жизнь с офисом. Тогда мы поймали себя на мысли, что наш магазин становится настоящим торговым предприятием.

Поставщики

У интернет-магазинов есть такое понятие «работа по заборам». Это когда позиция размещается на сайте, но на самом деле этот товар находится на складе поставщика. Получив на нее заказ, ты отправляешь на склад поставщика курьера. Доставка увеличивается на один день, но большинство покупателей готовы к доставке не «завтра», а «послезавтра», работающие с чужих складов магазины приучили их к этому. Проблема в том, что получать в «реальном времени» информацию об остатках на складе поставщика нереально. Чем-то вроде стандарта является формула «остатки по электронной почте раз в день», но бывает и хуже. Поэтому всегда есть шанс, что получив заказ на товар, который у вас на сайте отмечен как «есть в наличии», на самом деле он будет отсутствовать у поставщика. Нам не хотелось попадать в неловкое положение перед потребителем. Поэтому мы сразу стали делать закупки и отказались работать по «заборам».

Ассортимент

Оставив принципы, которыми мы руководствовались в самом начале пути, мы наложили их на реалии российского оптового рынка. Критерии оставили те же, но стали работать с тем, что уже привезено и растаможено. В год проходит две специализированные крупные выставки детских товаров: осенью и весной. Когда приходишь на такую выставку в первый раз, там хочется поселиться. Кажется, что познакомиться со всем, что там представлено, физически нереально, плюс нравится практически все. Примерно на третьей выставке ты понимаешь, что найти нового интересного поставщика или новый бренд – большая удача. К примеру, есть прекрасная американская компания Melissa&Doug. Они делают классные игрушки из дерева. Мы обрадовались, когда нашли их поставщиков в России. Какое-то время эта марка была флагманом нашего ассортимента. Со временем мы подобрали и другие бренды, которые не нарушали нашу «концепцию». Так мы сформировали собственный ассортимент.

Болезнь роста

Вот есть у нас 600 посетителей в сутки, мы делаем 7 заказов в день на 12 тысяч рублей. Это где-то 70-80 тысяч рублей «грязной» прибыли в месяц. А как сделать больше? Как сделать так, чтобы заказов было не 7, а 15? Как зарабатывать не 50 тысяч, а 100? Я выдвинул гипотезу, чем потом гордился какое-то время: работая с малоизвестными брендами, мы занимаемся фактически формированием нового рынка, но это же всегда было уделом крупных компаний. Мы никогда не сможем вырасти, занимаясь товарами, на которых нет сформированного спроса и, соответственно, трафика. В интернете нужно торговать тем, на что уже есть спрос, решили мы. Тогда мы залезли в Wordstat, выбрали товары, соответствующие новому критерию: трафик. Еще одно наблюдение: объем продаж пропорционален ширине ассортиментной линейки. Масштабирование ассортимента приводило к кратному увеличению выручки. «Вот есть у нас 500 товаров, давай сделаем 2 000, и будет у нас оборот в 4 раза выше!». А дальше мы попали в ловушку больших чисел. Например, мы раньше как-то не задумывались, что «наполнение магазина контентом» – это большие деньги. Ты думаешь, движок – это деньги, реклама – это деньги, а оказалось, что движок стоит несколько тысяч рублей, реклама – тоже не страшно, эти деньги возвращаются к тебе практически сразу в виде пользователей и продаж. А вот размещение одной товарной позиции – это минимум 30 минут (подобрать информацию, написать текст, найти и подготовить изображение, внести порядка 20 параметров товара в специальные поля). Это значит, что для размещение 2 тысяч позиций потребуется полгода полноценных восьмичасовых рабочих дней. Или можно нанять 5 контент-менеджеров с зарплатой 30-40 тыс. руб., тогда они справятся за месяц-два. Можно передать работы на аутсорсинг, минимальные ставки за подготовку одной товарной позиции $2-3. Итого, получим около $5 тыс. (вспомним, что «движок» стоил нам 6 тыс. руб.). Я вспомнил про свое техническое образование и решил автоматизировать процесс – создать механизмы массовой подготовки и загрузки контента. Таблицы в Exсel, CSV-файлы, скрипты импорта-экспорта с адаптацией под наши нужды. Помню, как мне пришлось переименовать почти тысячу картинок, чтобы их подхватил «скрипт импорта». Целый день я сидел и переименовывал файлы jpg. Так себе удовольствие.

Бойня титанов

Самый большой ассортимент, который нам удалось найти у российского интернет-магазина игрушек – 17000 артикулов. У многих лидеров рынка – 3500-5000. Мы дошли до 2200. Однако кратный рост количества артикулов ведет не только к росту продаж, но и к росту потребностей в оборотных средствах. Которые, к тому же, надо распределять между растущим количеством поставщиков. А чтобы получать хорошие скидки, нужно делать закупки на большие суммы, иначе ты получишь цену по самой худшей колонке. Маленькая наценка – нет денег на продвижение.

К тому же тебе элементарно не хватает времени: теперь ты управляешь не 20 ключевыми словами, а сотнями. Мы рвались на масс-маркет, чтобы попасть в этот сумасшедший дом. На массовом рынке балом правят крупные игроки. У них есть люди, технологии, деньги, а часто и доступ к товару. Многие крупные игроки на розничном рынке игрушек – крупнейшие оптовики. Часть из них активно давят цены вниз – все равно у них остается приличная маржа. Поднимаешь цену – пересыхают продажи, опускаешь цену –нет денег биться за покупателя. Порочный круг. Но, тем не менее, гипотеза оправдалась: расширение ассортимента действительно увеличило количество посещений нашего интернет-магазина. Мы получили рост продаж. Декабрь 2011 года мы закончили с рекордными для нас показателями – около 1 млн. рублей в месяц. Однако, как ни странно, поводов для радости не было. На новогодних каникулах я решил-таки составить точную экономическую модель нашего предприятия, где постарался учесть все: закупочную стоимость товара, трафик, наценки, показатели конверсии, налоги, накладные расходы и пр. Согласно этой таблице получалось, что на тех направлениях, с которыми мы связывали наши надежды – те самые «высокоаудиторные рынки», дававшие нам трафик и продажи, мы никогда не будем прибыльными. Точнее, по мере роста оборота этот момент наступал, но находился где-то в космосе. По крайней мере, по тогдашнему нашему отношению к масштабам бизнеса. В отличии от них, заработанным деньгам мы были обязаны товарным категориям без торгового ажиотажа. Низкая наценка, с помощью которой мы оставались в рынке, не позволяла нам двигаться дальше. Так начался третий этап.

Третий этап – не упаковывать то, на чем не зарабатываешь

Решение напрашивалось само собой, казалось, дело лишь за правильными формулировками – чтобы объяснить это себе убедительно. Нам нужно было уходить с массового рынка, у нас просто не было денег на нем сидеть. И мы приняли принцип, который я сформулировал как «не продавай то, на чем не зарабатываешь». Формулировка Лены оказалось еще более прагматичной. Именно Лене приходилось заниматься в том числе и упаковкой заказов. В какой-то момент она возмутилась: «Пакеты, скотч, стретч-пленка. Зачем я все-то это делаю, если не получаю за это деньги?».

Раньше у нас были объяснения: например, «продавая товар в ноль, мы увеличиваем оборот по данному поставщику и, возможно, получим лучшую скидку», или «так мы высвобождаем оборотные средства для новой закупки», или «каждая продажа – это клиент, возможно, мы сможем сделать его нашим постоянным клиентом» и так далее. Теперь, выдохшись от адского декабря, мы поняли, что у нас действительно не поднимается рука упаковывать заказ с нулевой рентабельностью. Зачем? Ведь нам за это не платят. Дальше все было просто. Мы сделали на сайте раздел «Ликвидация» и перенесли туда все, что было нашим «драйвером продаж» (не путать с «источником прибыли») и сбыли весь наш «масс-маркет» практически по закупочной цене. Мы также сделали контрольный круг по поставщикам, чтобы окончательно определиться, есть ли способ улучшить условия. На их «нет», отвечали своим «нет» – разделом «ликвидация». Мы прошли по спирали, сделали виток и вернулись в начало: мы зарабатываем на брендах, которые не стали масс-маркетом, за которые еще не развернулась жесткая конкуренция. Вернулись к старой идее формирования ассортимента, состоящего из клевых, но пока малоизвестных марок, и этим защитились от пожирающей прибыль конкуренции. Результаты таковы: этим летом количество заказов в сравнении с прошлым годом выросло всего на 20% . Однако, средний чек увеличился в 1,5 раза, а средняя маржа почти вдвое. В итоге наша прибыль утроилась. Побочный эффект: мы перестали бояться торговать товарами с «условно высокой» ценой. Раньше нам сложно было представить, как может продаваться игрушка стоимостью больше 1000 рублей. Теперь мы знаем, что попав в свою аудиторию, товары ценовой категории выше среднего продаются подчас лучше, чем дешевые. Ну и помним золотое правило: пакуешь столько же, а прибыль больше.

Работа над ошибками

Мы называем каждый этап ошибочным, но любой из них нам дал бесценный опыт. На первом благодаря нашему «магазину разговорного жанра», а также ставке на необычный ассортимент мы попали в фокус СМИ и получили первых покупателей. Затем мы почувствовали, что нам не хватает «топлива» и попробовали сыграть в масс-маркет. Это заставило нас освоить массу важных торговых технологий и показало «мудрость рынка», научиться которой можно только на собственных ошибках. С идеи «я не торгую тем, на чем не зарабатываю» вообще-то стоило бы и начинать, но для нас она стала очевидной только на втором году жизни нашего магазина. Она позволила нам здраво управлять экономикой предприятия. В итоге в разы увеличилась выручка и прибыльность.

Развитие: немного о детской посуде

Неделю назад мы открыли еще один интернет-магазин – первый в России специализированный магазин детской посуды «Полная Чашка» (www.polnayachashka.ru). Примерно год мы коллекционировали потребительские и «родительские» инсайты, связанные с детской посудой, и теперь, наверное, можем выступать на эти темы с лекциями. Например, как я это назвал «исчезновение детства»: после рождения у ребенка в обязательном порядке есть своя, малышовая посуда. Как правило, она пластиковая: яркая, легкая и не бьется. Когда ребенок выходит из малышового возраста, наступает интересная развилка. Часть родителей по инерции продолжат покупать пластик (помним: яркий и не бьется). Часть – правильную детскую фарфоровую посуду. А часть – купят просто на тарелку больше, такую же, как себе. «Объясни мне, какой смысл в «детской» посуде?», – спрашивал меня приятель, отец двоих детей. И я ему рассказывал про нас. Например, про то, что у детей сильно развит инстинкт собственничества. И им нравится иметь свою тарелку. Дети – жуткие консерваторы. И привязанность к этой «своей» очень высока. Например, мой Гриша обижается, когда я в суматохе кладу ему кашу не в его, а в «обычную» тарелку. В конце концов, детская посуда – это любимые персонажи, образы и истории, нарисованные на ней. Например, мы продаем наборы детской посуды из немецкого фарфора Reutter Porzellan, на ней нарисованы герои из сказок знаменитой британской писательницы Беатрис Поттер – кролики Питер Пуш и Олли Кроллет. Мы стали продавать вместе с этой посудой и сборники ее сказок. Интересно же узнать про героев на твоей тарелке. Похожие вещи происходят и со столовыми приборами – родители покупают детям взрослые ножи-вилки, просто размером поменьше. Потому что на рынке не так просто найти хорошие – именно детские – столовые приборы. Ну и, конечно, огромная проблема – пластиковая посуда. Часть ее просто опасна, безопасность остальной (вроде бы безвредной) толком не доказана. Мы всегда были против пластика, и сформировали ассортимент «Полной Чашки» только из экологически безопасной посуды. Это фарфор, керамика, стекло. Например, мы нашли классные итальянские стеклянные бутылки для воды – чтобы не держать ее в пластиковых. Еще у нас есть тарелки, на которых надо рисовать едой – выкладывать разные рожицы. У нас в ассортименте продукция из США, Франции, Германии, Италии. И, как и в Toyzez, практически все это мы попробовали на себе. Когда мы решили делать «Полную Чашку», то с удивлением увидели, что на рынке не было ни одного магазина с такой специализацией. «Вот и хорошо», – подумали мы. С одной стороны, это говорит о том, что рынок не велик. Но один наш знакомый, владелец интернет-магазина массажных столов, как-то объяснял нам, что именно небольшой размер рынка защищает его от конкуренции. Сейчас в «Полной Чашке» около 200 наименований – это все, что нам удалось найти в России и конечно, все, что устроило нас по критерию качества. В небольшом бизнесе нужно мыслить нишами.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *