Бизнес идеи и стартапы

terafirrma.ru

Управляем по-взрослому

Управляем по-взрослому

Сильные менеджеры — традиционно одна из больных тем нашей венчурной индустрии. Это естественно — у молодых компаний нет ресурсов, чтобы привлечь дорогостоящих руководителей. Но, похоже, ситуация меняется — опытные управленцы начинают с интересом поглядывать на стартапы. Этот и другие обнадеживающие выводы можно сделать, прочитав исследование консалтинговой компании Ward Howell, сделанное по заказу «Российской Венчурной Компании»*. Итак, кто эти люди, которые помогут молодым компаниям ускорить бизнес?

Коротко

Для того, чтобы оценить готовность и мотивацию профессиональных менеджеров переходить в качестве руководителей и/или членов советов директоров в стартапы, было проведено исследование с участием полутора тысяч респондентов.

Основные выводы исследования

  • Большое число российских менеджеров готово сделать это уже в течение ближайшего года, потому что они видят в таком продолжении карьеры не только и не столько возможность увеличения доходов, но и способ профессиональной самореализации. Более того, существенная их группа, вне зависимости от их нынешнего дохода, не против обсудить 25-50% снижение гарантированной компенсации. У этих людей сильная мотивация, и из их числа можно отбирать тех, кто обладает необходимыми навыками и личными качествами для работы в венчурных проектах.
  • Управленцы не рассматривают работу в стартапах как дауншифтинг — вопреки распространенному мнению.
  • Менеджеры с интересом воспринимают возможность сотрудничать с молодыми компаниями в качестве членов советов директоров и партнеров венчурных фондов. При этом им не хватает понимания венчурной индустрии.
  • Налицо группа российских менеджеров, которая больше других заинтересована в работе в венчурных проектах в качестве управленцев. Это успешные менеджеры среднего и высшего звена, достигшие потолка в своем карьерном развитии. Они рассматривают такой переход как возможность «диагонального» роста.

Чуть подробнее

Успешное развитие венчурной индустрии в России зависит от способности фондов и молодых компаний привлекать лучшие лидерские и управленческие кадры. Война за таланты, характерная для любой быстрорастущей экономики, в этой области осложняется дополнительными историческими, культурными, экономическими и политическими факторами, присущими нашей стране. Так или иначе, вопрос привлечения профессиональных менеджеров в венчурные проекты стоит особенно остро — уровень основателей стартапов все еще остается не слишком высоким. Вовлечение сильных руководителей дало бы мощный импульс индустрии. Возможно ли это? Этому и было посвящено исследование. Основной его целью было выявить готовность и мотивацию профессиональных менеджеров участвовать в качестве управленцев и членов советов директоров в стартапах. В итоге было опрошено 1500 человек из самых разных индустрий. 700 сразу высказали интерес к теме и полностью ответили на все вопросы анкеты. 800 отказались, заявив, что им неинтересна тема венчуров. Отдельной значимой категорией среди тех, кто с готовностью принял участие, стали 400 человек, уже имевших опыт работы в молодых компаниях.

Основные факты

Итак, 60% респондентов располагало управленческим опытом работы в стартапах, 5% — неуправленческим. У остальных не было никакого. Больше половины участников подтвердили интерес к переходу на работу в стартап, однако у некоторых групп заинтересованность изначально была выше. В первую очередь это были успевшие поработать в стартующем бизнесе: больше 60% менеджеров были готовы в течение ближайшего времени перейти в молодую компанию (здесь и далее — более подробная картина в графиках, расположенных в верхней панели). Получается, большинству потребовался бы год. При этом практически тут же были готовы сорваться люди, уже прошедшие этот путь, которые понимали, что время в таком деле особенно дорого (смотрите График 1).

Наибольший интерес к теме проявили менеджеры старше 40 лет. С точки зрения отраслей чаще всего это были выходцы из фармацевтики, высокотехнологичных отраслей, сектора услуг, а также добычи и переработки природных ресурсов. Интересно, что активнее всего стартапами интересовались профессионалы с уровнем доходов меньше 80 000 долларов в год.

Оказалось, что чаще всего к переходу готовы люди, обладающие не каким-то особым знанием, а, скорее, специфическим жизненным опытом. Например, те, у кого есть зарубежное бизнес-образование. При этом опыт работы в компаниях границей, многочисленные кроссфункциональные и кроссиндустриальные переходы скорее негативно сказываются на готовности идти работать в стартапы.

Мотивация

Но зачем успешным руководителям вообще переходить в молодую компанию? Стремление заработать больше для них не главный мотивирующий фактор. Основными стимулами стали самореализация (ее отметили немногим менее 80% респондентов), а также возможность стать предпринимателем, собственником, а не наемным менеджером (смотрите График 3).

Стремление увеличить заработки больше свойственно для менеджеров среднего уровня, чем для топ-менеджеров и руководителей компаний. Переход ради более высокой компенсации заметно более популярен у людей до 40 лет, чем среди их более опытных коллег. Впрочем, у управленцев до 30 заработок также не доминирующий фактор. С отраслевой точки зрения неденежная мотивация наиболее характерна для людей, работающих в высокотехнологической сфере и финансово-инвестиционных институтах.

Если все-таки говорить о деньгах, то одни из самых высоких ожиданий предсказуемо у первых лиц российских компаний: среди готовых пойти работать в стартапы генеральных директоров средняя величина минимальной гарантированной компенсации свыше 210 000 долларов США в год.

Менеджеры в области маркетинга в среднем готовы перейти на работу в стартапы за гарантированное вознаграждение в размере около 180 000 в год (150) и суммарное в размере чуть больше 400 000 (при медиане в 250 000).

У HR-специалистов в целом ожидания ниже: в среднем 160 000 в год минимальный гарантированный доход и около 335 000 — суммарный (120 000 и 200 000 соответственно).

Несмотря на сходства в предпринимательской природе отношения российских менеджеров к венчурным проектам, есть и существенные различия. Так, в целом менеджеры с более высоким уровнем доходов готовы дольше сидеть на своей доле. Специалисты с доходом до 80 тысяч в год согласны ждать в течение двух лет (42,1% от группы), тогда как среди менеджеров с доходом 80-120 тысяч в год самым популярным является трехлетний период, а для группы с годичной компенсацией выше этих показателей допустим четырехлетний период.

Около 63% респондентов ответили, что готовы были бы пойти на понижение компенсации в обмен на долю в стартапе. При этом практически половина в состоянии пожертвовать значительной частью дохода (26-50%). В группе респондентов с уровнем дохода до 80 000 долларов в год средний процент, на который менеджеры готовы «опуститься» в размере компенсации — 33. В группе от 80 до 120 000 долларов в год и от 120 до 300 000 долларов в год этот процент составляет 30 и 33 соответственно. А в группе респондентов с доходом более 300 000 долларов в год замечен более высокий уровень готовности потерять в размере компенсации в обмен на долю — 39% в среднем, половина респондентов готова опускаться на 30 и более процентов; около 10% готовы опускаться более чем на 50% в обмен на долю.

Участие в советах директоров

Финансисты реже общей аудитории готовы участвовать в советах директоров, а вот генеральные директора и представители стратегической функции заинтересованы в большей степени (60%).

Что делать с этой информацией стартапам?

  1. Ориентироваться на привлечение в проекты опытных менеджеров второго звена 35-45 лет, нацеленных на самореализацию и стремящихся скорее к роли хозяина, нежели наемного управленца.
    При этом важно понимать риски:
    • многие из этих людей за долгую карьеру могли разучиться работать руками при ограниченных людских и финансовых ресурсах.
    • успешные менеджеры могут быть негибкими в отношении подхода к решению задач, являясь заложниками прошлого успешного опыта и «единственно правильного» подхода
    • вероятность, что талантливый и успешный корпоративный менеджер не встроится в предпринимательскую культуру, велика, поэтому особо важно оценивать мотивацию и гибкость человека, а также предыдущий опыт работы в разных культурных средах.
  2. Как показывают современные исследования, талант управленца или специалиста иногда не переносим из одной организации в другую и успех в одной корпоративной среде не всегда транслируется \, во многом в связи с зависимостью от продуктивной корпоративной культуры, внутренних систем и бывшей команды. Поэтому зачастую привлечение в стартап успешного менеджера из слабой, неустоявшейся (не западной и не «советской») корпоративной культуры с ограниченными человеческими и инфраструктурными ресурсами может быть более продуктивно, чем привлечение успешного топ-менеджера из успешной западной компании. Пример привлечения генерального директора ПепсиКо в компанию Apple в 1980-х наглядно это демонстрирует.
  3. Не гнаться за известными именами при найме менеджеров, а стремиться максимизировать эффект распространения управленческой и отраслевой экспертизы от менеджеров и членов совета директоров к основателям.
  4. Использовать не только неформальные (собственную сеть и рекомендации) и формальные (объявления, поиск по базам данных резюме), но и «агентские» методы подбора (рекрутеры и хедхантеры). При этом крайне важно, насколько это максимально возможно, погрузить агента или консультанта в культуру компании, чтобы найденные кандидаты более успешно интегрировались в предпринимательскую культуру.

*Мы предлагаем вам выжимку из официального исследования Ward Howell для РВК — а точнее, наиболее интересные для молодой компании тезисы.

Комментарий

О том, как следует понимать результаты исследования стартапам, объяснила Наталья Шаринова, координатор рабочей группы проекта из компании Ward Howell.

Я хочу отметить несколько фактов, которые либо не попали в основной текст, либо могут быть неочевидны для молодых предпринимателей.

Итак, мы не задавали напрямую менеджерам вопрос, хотят они работать в маленьких или больших стартапах. Однако мы спрашивали, проекты какой стадии им интересны. Большинство ответило, что им все равно, и на самом деле это говорит о том, что они просто не очень себе представляют, что такое стартап. Объясняется это просто. У темы есть определенный флер — громкие IPO технологических компаний, многочисленные статьи в прессе и т.д. Кроме того, стартапы и менеджеры наконец худо-бедно стали соприкасаться благодаря Facebook и LinkedIn. В итоге последние заинтересовались, но для них это все же не очень понятная и в большей степени романтическая история. Это подтверждают их ответы на другой вопрос: «Сколько вы хотели бы зарабатывать в стартапе?». У нас было четыре группы: те, кто сейчас получает до $80 тыс в год, от $80 до 120 тыс, от $120 до 250 и больше $250 тыс. У трех последних групп примерно аналогичные финансовые ожидания (или даже выше) и от технологических компаний — очевидно, для них это способ заработать. На этом фоне наиболее здраво и себя, и стартапы оценивают самые молодые управленцы — те самые люди с $80 тыс в год. Они не рвутся в советы директоров, при этом готовы «пахать» и им интересна новая сфера (среднему менеджеру рано или поздно становится скучно в его корпорации, и он начинает искать себя). К тому же они лучше других представляют, с чем им придется столкнуться. На месте предпринимателей я бы на таких людей и обратила свое внимание. «Звезды» хороши для советов директоров, крепкие профессионалы — для операционной работы.

К слову, о «звездах» — любопытно, что среди заинтересовавшихся топ-менеджеров оказалось довольно много HR-директоров. Им даже не очень нужна доля или деньги — просто любопытно попробовать. При этом как раз этой компетенции у молодых компаний нет по определению. Наверное, логично было бы приглашать директоров по персоналу в советы директоров, чтобы «прокачать» эту «компетенцию» стартапа. Да и вообще советы могли бы стать той самой связкой между большим корпоративным миром и молодым венчурным рынком, которой сейчас нет. Топ-менеджеры потенциально готовы тратить по пять часов неделю на консультирование стартапов (что много) — и этим стоило бы воспользоваться. Конечно, одна из больных для стартапов тем — это компенсация. Молодая компания далеко не всегда может предложить профессиональному менеджеру конкурентную зарплату. Но зато она способна завлечь его опционом или каким-то другим участием в бизнесе. Эта тема управленцам интересна — им хочется почувствовать себя совладельцами. Проблема лишь в том, что они не всегда могут долго ждать дивидендов. Особенно молодежь, у которой, как правило, нет подушки безопасности, и потому она хочет «окэшиться» как можно раньше (в нашем случае уже через 2 года). В случае со стартапом это, конечно, не очень реалистично. Предприниматели (как, впрочем, и их инвесторы) часто недооценивают разницу в источниках мотивации — для них самих и для профессиональных менеджеров. Однако, положив им более-менее конкурентную зарплату и, как кажется в краткосрочной перспективе, заплатив высокую цену, можно очень серьезно выиграть в перспективе долгосрочной. Пока мало кто приходит к этой мысли, но, к счастью, положительные тенденции есть. Мы сами консультируем стартап, где основатели, поняв (правда, не без помощи инвестора), что не справляются, наняли управленца на 200 или 300 тысяч рублей в месяц. И это учитывая, что сами они получают примерно такую же сумму на всех. Мне кажется, это довольно мудрое, хотя и непростое для этой компании решение. Хочется надеяться, что таких примеров будет все больше.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *